不少朋友问我，什么是SSU，SSU的CRA能去吗，SSU的PM能去吗？在这里，就切身经历对SSU的接触，介绍给大家，如果有说得不对或认识错位，欢迎联系我们撕逼！

　　SSU的发展缘由

　　SSU是试验启动部，Site start up / Site start-up deparment之类，稍微理解一下就可以清楚了，这个没什么难度。

　　在临床试验中，需要各方面的团队参与合作，才能得以开展，比如，金主--申办方、CRO、医学、统计、数据管理、临床运营、SMO等各个function，其中一个重要的合作方——研究中心，是重中之重，所谓好的开始是成功的一半，那么如何与好的研究中心达成合作意向，这是相当重要，所以由此发展了一系列的SOP，并且也产生了特定的部门SSU。

　　SSU的设定是想把事情做的精细专业，让有经验的CRA或SSS（试验启动专员）去专门负责中心筛选、立项、启动等工作，以求把前期流程化的事情更加有效率地短时间推动起来，另外由于有专门部门专人负责，SSU部门与研究中心的关系维护更有效，另外在SSU人员挑选方面，也会倾向于与研究中心一定合作关系或擅长人际关系的人才。

　　另外，设立独立的团队来服务试验启动前期，这样的CRO在竞标的时候拿出来show，也会让金主觉得看重几分，且不说效果口碑如何，印象上会让人觉得有专门团队来公关研究中心，启动应该会相对高效，而且服务费也会高一点。

　　SSU的发展状况

　　但是后来SSU的发展后来事与愿违，SSU部门由于其工作性质，单一不连贯，能力发展缺乏系统性，给人有鸡肋的感觉。为什么呢？临床试验在我国发展也就短短几十年，大多从业者多知识及积累的渴求都是相当激动的，我接触到的CRA朋友全部都是渴望并奇亿娱乐纵向横向去了解临床试验，但是在SSU部门所接触到的是中心启动前的沟通及流程化跟进，其知识面的片面性让很多一定积累的CRA坚持不下去，他们大多都会到启动后的CRA部门去了。而留下来的寥寥无几，新进SSU的又是那些想从事CRA但还需要积累经验的小伙伴。当然也不排除一些公司有热衷于启动前的老鸟坚持坐镇SSU，如果真这样还是能保持初衷的。

　　其实SSU部门的存在对CRA的发展是有不好的地方，我是从没有SSU走过来的，当时筛中心意向咨询、PSV、谈合同、立项、伦理、启动、催入组、监查、问题跟进处理、清数据、关中心等都是私自默默坚持，虽然辛苦但感觉能力方面没啥心虚的地方，但现在负责启动后的CRA不知道中心筛选的优劣标准、合同的构成、启动的要求甚至不知道合同款的支付节点，这确实是不应该，但这个问题发生的根源是流程的衔接，还是人为的依赖呢？最可怕的是到后期，中心入组完不成或筛错中心或找错PI或专业科室，被揪到当时为什么有这个错误决定的时候，后期的CRA就有口难言了。

　　SSU的效能

　　SSU的鸡肋体现在一些小公司更甚，公司的SSU部门专业只集中在总公司或北上广大城市，他们筛中心是通过打电话，发邮件而已。如果仅限于此，估计八成中心没法达成合作意向的。越来越多中心的合作需要显示出诚意的，尤其是有名气的中心，这时候面谈时必不可少的，让新手居多的SSU专员去中心面谈无疑是不明智的做法，极有可能浪费成本又把事情搞砸，那试问资深的SSU专员能有几个能兼顾的了北上广及总公司以外的地方面谈呢，这时候需要让当地的CRA或PM去接棒。

　　我的偏激做法是在意向达成前期不让SSS去谈合同价钱，因为很难寄望SSS能把价钱谈到理想价位，不是谈合同老手或长期与研究者磨合很难去与中心及研究者有同理心。如此而来，SSU的部门在筛中心上可能还不如400电话了。

　　但是无论如何，存在即合理。SSU的存在是精细化分工的产物，无论其后期会不会又回归合并，但既然现在蓬勃发展了，就应该在人员资历及稳定性上、工作价值的不可替代性上、工作成果保质短时上有所凸显，否则鸡肋的地位只会继续风雨缥缈。

　　又到年终总结了，奇亿娱乐每个部门都能在年终有个好的performance。
　　作者：木木君